Zrozumieć organizacyjną głupotę

Autor: Dmitry Orlov (wersja oryginalna)

16 kwietnia 2013

Czy to kolejny poranek w Ameryce, a może to bańka amerykańskiej gospodarki trzaśnie zaraz (ponownie), inicjując tym razem kompleksowy jej upadek w pięciu fazach, z akompaniamentem symfonicznym i fajerwerkami? Wysadzający się w powietrze kraj to nie lada widok i do zastanowienia nad wieloma rzeczami skłania. Na przykład oddajemy się refleksji, czy ludzie, którzy odpowiadają za detonację są aby przestępcami. (Oczywiście, poniekąd mogą za takich uchodzić – w myśl moralnego osądu nad potężnymi wydanego przez bezsilnych – ale skoro żaden z nich najpewniej wnętrza celi, a nawet sądowej sali w najbliższym czasie nie zobaczy, kwestia pozostaje dyskusyjną. Ale zadbajmy o to, aby ich upolować, kiedy spróbują prysnąć i zaszyć się.) Ale na znacznie bardziej podstawowym poziomie lepiej jest zadać pytanie następujące:

ShintaroKago_MeatgrinderDlaczego jesteśmy tak kurewsko głupi?”

Co mam na myśli, kiedy używam terminu „kurewsko głupi”? Nie używam go jako inwektywy, ale precyzyjnej, choć niepochlebnej diagnozy. Oto dostatecznie trafna definicja wyjęta z „Amerykańskiej chwalby” Jima Quinna:

Gdybyś powiedział komuś w dniu 10 września 2001 r., że dziesięć lat później roczne deficyty Ameryki wyniosą 1.5 biliona dolarów, kraj będzie prowadził dwie wojny z wyboru w krajach, które gardzą naszą obecnością, i nie tylko zignoruje 100 [miliardów] dolarów zobowiązań socjalnych bez pokrycia, ale dorzuci więcej miliardów w ramach Medicare D i Obamacare – osoba ta pomyślałaby, żeś szalony czarnowidz wieszczący koniec świata. Zmuszeni byliby umieścić cię w pokoju bez klamek, gdybyś dalej prognozował, że politycy obniżą podatki przy trzech oddzielnych okazjach, banki z Wall Street – które w wyniku lewarowania osiągnęły stosunek kosztu kapitału obcego do funduszy własnych wynoszący 40 do 1 i zniszczyły system finansowy – dostaną 2 biliony dolarów z kieszeni podatników, aby wypłacić sobie wielomilionowe premie, a Rezerwa Federalna potroi swój bilans do 2.45 bilionów dolarów, drukując je w trybie hiper-prędkości i przekazując tym samym mega-bankom z Wall Street.

Zatem dowody już mamy, a ów szalony czarnowidz w swojej celi bez klamek okazał się być niezwykle przewidujący – może więc powinniśmy go posłuchać. Cóż więc miałby do powiedzenia teraz? Zaryzykowałbym przypuszczenie, iż brzmiałoby to mniej więcej tak:

Nie ma powodu, by sądzić, że ci, którym dotychczas nie udało się podjąć działań naprawczych – a którzy pozostają u władzy – kiedykolwiek to uczynią. Jednakże zupełnie oczywistym być powinno, iż sytuacja ta nie może trwać w nieskończoność. I zgodnie z zasadą ogólną rzeczy, które nie mogą trwać wiecznie czeka nieuchronny koniec.

Powróćmy do kwestii głupoty: Dlaczego jesteśmy (jako kraj) tak kurewsko głupi? Pytanie to nurtuje mnie od pewnego czasu. Zdaje się, że problem głupoty jest dość powszechny: wystarczy przyjrzeć się każdej dużej ludzkiej organizacji, aby przekonać się, że zarządzana jest przez głupotę. Nie byłem pierwszą osobą, którą naszło domniemanie, iż inteligencja hierarchicznie zorganizowanej grupy ludzi jest odwrotnie proporcjonalna do jej wielkości, ale do tej pory odpowiedzialny za ten stan rzeczy mechanizm pozostawał nieuchwytny. Najwyraźniej coś jest nie tak z hierarchicznie zorganizowanymi grupami; coś powoduje, że wszystkie ostatecznie czeka upadek, ale co to właściwie jest? Aby zgłębić tę kwestię, w zeszłym roku sporo czasu poświęciłem na badanie zjawiska anarchii i napisałem serię artykułów na jej temat. Odkryłem, że rozległe hierarchie nie występują w naturze, która opiera się na anarchii i samoorganizacji, pozbawiona jest struktur dowodzenia i podmiotów naczelnego dowództwa. Ustaliłem, że organizacje anarchiczne mogą trwać wiecznie, podczas gdy hierarchiczne nieodmiennie czeka upadek. Przeanalizowałem niektóre z ostatnich przełomowych odkryć z zakresu teorii złożoności, która odkryła prawa rządzące różnymi czynnikami skalowania w systemach naturalnych (anarchicznie zorganizowanych, wydajnych, stabilnych) i nienaturalnych (hierarchicznie zorganizowanych, nieefektywnych, podatnych na rozpad).

Ale nigdzie nie natrafiłem na pryncypialne, rygorystyczne wyjaśnienie fatalnej skazy zakorzenionej w samej naturze systemów hierarchicznych. Mimo to miałem bardzo silne przeczucie, poparte imponującym, anegdotycznym materiałem dowodowym, iż rzecz sprowadza się do głupoty. W społeczeństwach anarchicznych, których członkowie współpracują swobodnie, inteligencja jest wartością dodaną, w organizacjach hierarchicznych o strukturze łańcucha dowodzenia, inteligencja jest wartością odjętą. Najniższe rangą „trepy” lub „matołki” winni bezkrytycznie wykonywać polecenia. Ich zdolności krytyczne są w 100% upośledzone; a jeżeli nie, poddawani są czynnościom dyscyplinarnym. Naczelny dyrektor zarządzający może przejawiać umiarkowane upośledzenie inteligencji, ponieważ już sama chęć zdobycia takiej posady wskazuje na poważny feler charakteru. (Kurt Vonnegut ujął to najlepiej: „Tylko świry chcą być prezydentem.”) A poza tym naczelny wódz musi działać w taki sposób, aby utrzymać w ryzach „trepy” i „matołki,” czego rezultatem jest dalsze upośledzenie intelektu, które ulega spotęgowaniu na wszystkich szczeblach pośrednich, gdzie każde ogniwo łańcucha dowodzenia dokłada odrobinę własnej głupoty do sterty głupoty organizacyjnej.

Nigdy nie zasiliłem szeregów kadry kierowniczej średniego szczebla, prawdopodobnie ze względu na skłonność do zabierania głosu na spotkaniach i miotania pojęciami takimi jak „bezsensowny,” „idiotyczny,” „bezmyślny,” „samobójczy” i „kurewsko głupi.” Kiedy uciszano mnie, uciekałem się do żartów, które były dość zabawne i jeszcze trudniejsze do zignorowania. Nie łatwo jest poskromić moją skłonność do krytycznego myślenia i poczucie humoru. Wikłano mnie w liczne projekty specjalne, gdzie pozytyw samodzielnego myślenia nie był utrącany przez negatyw niechęci do wykonania (głupich) poleceń. Dla mnie hierarchia = głupota w oczywisty, namacalny sposób. Jednakże w swoich wyjaśnieniach, dlaczego tak właśnie być musi nie zdołałem dotychczas wyjść poza deklamacje ogólników i dykteryjek.

Ucieszyłem się więc, kiedy ostatnio natknąłem się na artykuł, który wykracza poza taką pseudo-analizę i serwuje odpowiedź na to pytanie z pewną dozą precyzji. Mats Alvesson i André Spicer prezentują na łamach Journal of Management Studies „Teorię organizacji opartej na głupocie,” w której definiują kluczowy termin: głupotę funkcjonalną. Funkcjonalna w tym sensie, że jest niezbędna, aby organizacje o hierarchicznej strukturze uniknęły dezintegracji lub przynajmniej funkcjonowały bez większych, wewnętrznych tarć. Głupota, bo jest to forma upośledzenia umysłowego: „Głupota funkcjonalna odnosi się do braku refleksyjności, wykorzystania intelektualnych zdolności wyłącznie w sposób krótkowzroczny i unikania uzasadnień.” Alvesson i Spicer definiują dalej różne „…formy zarządzania głupotą, które tłumią lub marginalizują wątpliwość i blokują działania komunikacyjne” oraz kreślą schemat przepływów informacji mających zasadnicze znaczenie dla wytworzenia i utrzymania odpowiedniego poziomu wewnątrzorganizacyjnej głupoty. Poniżej nastąpi moje podsumowanie ich teorii. Zanim rozpocznę chciałbym wspomnieć, że choć analiza autorów ogranicza się do podmiotów gospodarczych jestem zdania, że w sposób naturalny obejmuje inne zorganizowane hierarchicznie biurokratyczne systemy, jak chociażby rządy.

Alvesson i Spicer swoim punktem wyjścia czynią motyw przewodni współczesnej teorii zarządzania, który mówi, iż „spryt” (ang. smartness) definiowany różnie jako „wiedza, informacja, kompetencja, mądrość, zasoby, zdolności, talent i oświata,” wyłonił się jako główny atut biznesowy i klucz do konkurencyjności – nieuniknione przejście gospodarek przemysłowych od bazowania na zasobach do bazowania na wiedzy. Nawiasem mówiąc, jest to wątpliwe założenie; czy wiecie, jak wiele milionów ton węglowodorów zużyto na wykonanie smartfona? Ale ów motyw przewodni jest wszechobecny, ilustrują to aforyzmy guru zarządzania, takie jak „kreatywność tworzy własną prerogatywę.” Autorzy zwracają uwagę, że istnieje obszerny katalog badań na temat irracjonalności organizacji i ograniczeń inteligencji organizacyjnej wynikających z „elementów nieuświadomionych, myślenia grupowego i kategorycznego przywiązania do myślenia życzeniowego.” Nie brakuje bynajmniej prac badawczych nad organizacyjną ignorancją, które eksplorują mechanizmy stojące za „spętaną racjonalnością, specjalistyczną niekompetencją, procesem decyzyjnym ‚kosza na śmieci’, bałwaństwem, bezmyślnością i (wypartą) ignorancją.” Ale to, co implikują jest jakościowo odmienne od pospolitej głupoty. Głupota funkcjonalna nie jest urojeniowa, irracjonalna czy ignorancka: organizacje ograniczają ‚pomyślunek’ w racjonalny i świadomy sposób, co służy niedwuznacznym interesom organizacyjnym. Jest to, że tak powiem, rodzaj „oświeconej głupoty”:

Głupota funkcjonalna jest wspieranym organizacyjnie brakiem refleksyjności, merytorycznego rozumowania i uzasadnienia (kursywa – ode mnie). To pociąga za sobą odmowę wykorzystania zasobów intelektualnych poza wąskim i „bezpiecznym” obszarem. Może to zapewnić poczucie pewności, które pozwala organizacjom sprawnie funkcjonować. Może to oszczędzić organizacji i jej członkom tarć wywołanych wątpliwościami i refleksją. Głupota funkcjonalna przyczynia się do utrzymania i wzmocnienia organizacyjnego porządku. Może także motywować ludzi, pomóc im rozwijać swoje kariery i podporządkować ich społecznie akceptowanym formom zarządzania i przywództwa. Podobne pozytywne następstwa mogą dodatkowo wzmocnić funkcjonalną głupotę.

Pojęcia, które oznaczyłem kursywą są ważne, zatem zdefiniujmy każde z nich:

Refleksyjność odnosi się do zdolności i chęci kwestionowania zasad, procedur i norm, a nie bezkrytycznego ich egzekwowania. Czy twoja korporacja działa moralnie? Cóż, to bez znaczenia, bo „w korporacji słuszne jest to, czego od ciebie żąda gość będący nad tobą.” Skutki takiej postawy zwykle ulegają spotęgowaniu podczas przepływu informacji (lub w tym przypadku jego wstrzymania) w dół łańcucha dowodzenia: twój bezpośredni przełożony może być skorumpowanym draniem, ale twój najwyższy przywódca nie może przecież być zbrodniarzem wojennym.

Uzasadnienie odnosi się do zdolności i chęci przedstawiania powodów i wyjaśnień własnych działań, a także oceny szczerości, zasadności oraz prawdziwości przyczyn i wyjaśnień oferowanych przez innych. W społeczeństwie otwartym, w którym istnieje wolność słowa, uzasadniamy nasze działania, aby nawiązać współpracę z innymi, podczas gdy w scenerii organizacyjnej możemy po prostu wydawać rozkazy, a jedynym potrzebnym uzasadnieniem jest „bo szef tak powiedział.”

Rozumowanie merytoryczne odnosi się do zdolności i chęci wyjścia poza „wąski krąg zagadnień zdefiniowanych przez określoną logikę organizacyjną, zawodową lub zatrudnieniową.” Na przykład ekonomiści mają skłonność do kondensowania szerokiego zakresu zjawisk w kilku liczbach, nie zadając sobie trudu, aby pomyśleć, co te liczby faktycznie reprezentują. Organizacyjna i profesjonalna sceneria zniechęca ludzi do opuszczania granic swoich specjalności i zakresu obowiązków, w wyniku tej redukcji mają zdolności poznawcze uczonych idiotów.

Funkcjonalna głupota może powstać spontanicznie, ponieważ istnieje wiele czynników subiektywnych, które motywują ludzi w organizacjach, aby zawęzili swoje myślenie aż do punktu jej osiągnięcia. Pewna doza umysłowego zasklepienia może okazać się pomocna w rozwoju kariery. To pozwala zaprezentować siebie jako wiarygodne organizacyjnie indywiduum, które nigdy nie poda w wątpliwość zasadności organizacyjnego lub zawodowego paradygmatu, o porzuceniu go nie wspominając. Na krańcu przeciwnym twoja odmowa wyjścia poza wąski zakres uwagi może być spowodowana przez uczucie niepokoju, niepewności i strachu przed utratą swojej pozycji. I chociaż – zgodnie z oczekiwaniami – głupota funkcjonalna wywołuje negatywne skutki dla organizacji jako całości, zapewnia sprawne funkcjonowanie społeczne w obrębie samej organizacji poprzez wyhamowanie niebezpiecznych lub niewygodnych pytań i unikanie niezręczności związanej z kwestionowaniem osądów twoich przełożonych.

Jednakże takie subiektywne czynniki są niczym w porównaniu z niektórymi generującymi głupotę cechami organizacji. Na najwyższym poziomie organizacje skupiają się zazwyczaj na czysto symbolicznych kwestiach, takich jak „silne korporacyjne kultury i tożsamość, korporacyjna marka i charyzmatyczne przywództwo.” Korporacyjni (i inni) włodarze starają się demonstrować identyczny wewnętrzny i zewnętrzny wizerunek organizacji, który może mieć niewiele wspólnego z rzeczywistością. Jest to możliwe tylko poprzez zarządzanie głupotą – proces pozwalający „różnym podmiotom (w tym menedżerom i członkom kadry kierowniczej wyższego szczebla, jak i jednostkom z zewnątrz – konsultantom, guru biznesu i marketerom) korzystać z władzy blokowania komunikacji. Rezultat jest taki, że stosowanie się do kierowniczych edyktów jest zalecane, a ich krytyka i refleksja nad nimi – nie.”

Kiedy ludzie w organizacji zinternalizują ten przekaz, zaczynają oddawać się samo-zarządzaniu głupotą: przerywają rozmowy wewnętrzne, nie zadają kłopotliwych pytań i skupiają się na pozytywnym, spójnym obrazie ich środowiska i roli jaką w nim odgrywają. Ale samo-zarządzanie głupotą także może zawieść, gdy niezgodność między komunikatem a rzeczywistością staje się zbyt trudna do zignorowania i niszczy morale. Tłumiona rzeczywistość („Król jest nagi!”) może rozprzestrzeniać się jako szept, wynikiem czego jest zachowanie pasywno-agresywne i świadome granie na czas, aż po sabotaż, dezercję i rezygnację.

Do funkcji zarządzania głupotą należy projekcja wizerunku, stymulacja samo-zarządzania głupotą w obronie tego wizerunku i blokada komunikacji za każdym razem, kiedy ktoś popada w nastrój refleksyjny, oddaje się rozumowaniu merytorycznemu lub domaga się uzasadnień. Komunikacja blokowana jest poprzez sprawowanie władzy kierowniczej. Autorzy omawiają cztery główne sposoby, dzięki którym menedżerowie rutynowo egzekwują swoje uprawnienia w obronie funkcjonalnej głupoty: uciszanie bezpośrednie, narzucanie porządku postępowania, ideologiczna manipulacja i fetyszyzowanie przywództwa. Spośród nich zdecydowanie najprostsze jest uciszanie bezpośrednie: menedżer sygnalizuje podwładnemu, że dalsza dyskusja nie będzie mile widziana, a jeżeli samo sygnalizowanie nie zadziała, grozi lub wszczyna postępowanie dyscyplinarne. Narzucenie porządku postępowania jest techniką bardziej subtelną; przykładowo chwytem typowym jest, aby wszystkim zarzutom towarzyszyły „konstruktywne sugestie,” co eliminuje problemy, które nie mają natychmiastowych rozwiązań (znakomita ich większość). Ideologiczna manipulacja jest jeszcze bardziej subtelna: jedna z popularnych technik to akcentowanie działania kosztem deliberacji, co wyraża korporacyjny frazes „przestań o tym myśleć i bierz się do roboty!” Wreszcie fetyszyzowanie przywództwa wymaga podziału każdej z grup na liderów i podwładnych, w ramach którego przywódcy za wszelką cenę próbują się wykazać i zapewnić sobie szybki awans. Aby zrobić to skutecznie, muszą stłumić zdolności krytyczne osób z otoczenia, zmuszając je do działania w charakterze posłusznych podwładnych.

Głupota funkcjonalna ulega samowzmocnieniu. Samo-zarządzanie głupotą, wzmocnione za pośrednictwem czterech wymienionych powyżej technik menedżerskich, tworzy kruchą pewność z klapkami na oczach. Poprzez odmowę patrzenia w pewnych kierunkach ludzie są w stanie udawać, że niczego tam nie ma. Prędzej czy później rzeczywistość wkracza w ich pole widzenia, po czym następuje reakcja wzmocnionego oddania głupocie funkcjonalnej: ci, którzy mogą ignorować rzeczywistość najdłużej są nagradzani i promowani, dają przykład innym.

Ale czar może prysnąć, gdy bańka sztucznej rzeczywistości, chroniona przez wyimaginowany film głupoty funkcjonalnej, zostanie przebita przez szczególnie dysonansowy rezultat. Na poziomie indywidualnym perspektywa bezrobocia lub końca kariery może wywołać nagłe uprzytomnienie: „Jak mogłem być aż tak głupi?” Podobnie całe organizacje mogą zostać wyrwane z letargu przez bolesne fiasko, które wystawia je na grad krytyki publicznej. Publiczne przesłuchania, podczas których liderzy branży zmuszeni są stawić się przed komisjami rządowymi i odpowiadać na niewygodne pytania, mogą czasem posłużyć za wydarzenia demaskujące głupotę. Szczególnie trudnym wyzwaniem jest przebicie bańki głupoty funkcjonalnej całego narodu, ponieważ nie ma publicznego forum, na którym obiektywni obserwatorzy z zewnątrz mogą zmusić krajowych przywódców do udziału w merytorycznej dyskusji. Świadczenie o rychło zbliżającym się końcu narodu jako zyskownej instytucji może być tutaj pomocne. Jak mogliśmy być tak kurewsko głupi? Cóż, teraz już wiecie.

dmitryradionzDmitry Orlov pisze na temat postępującego upadku USA – ostatniego imperium – i cywilizacji przemysłowej. Urodził się w Leningradzie (obecny Petersburg). W wieku 12 lat przeprowadził się z rodziną do USA. Posiada dyplomy z inżynierii komputerowej i lingwistyki stosowanej. Podczas praktyki naukowej zajmował się m.in. fizyką wielkich energii i zagadnieniami ochrony Internetu. W 2007 roku Dmitry i jego małżonka sprzedali mieszkanie w Bostonie i zakupili żaglówkę. Stała się ich domem i „kapsułą przetrwania.” Obecnie Dmitry próbuje zrewolucjonizować [uprościć] pisownię/ortografię języka angielskiego, przyswaja kolejne umiejętności, projektuje – jego nowe wynalazki i rozwiązania mają ułatwić życie na morzu w dobie energetycznego i industrialnego schyłku.

Tłumaczenie: exignorant

Ten wpis został opublikowany w kategorii Bez kategorii. Dodaj zakładkę do bezpośredniego odnośnika.